迈克尔·波特说，企业竞争优势究其来源无非两类，一类由战略定位引发，一类源自运营卓越。

战略定位引发的竞争优势，典型例子是西南航空、王老吉、拼多多、7-11及优衣库等。运营卓越的例子多和精益管理相关，经典的案例包括丰田、台积电、沃尔玛及富士康等。

然而从长远看，在充分竞争的市场上，除非企业提供的产品和服务具有不可替代性，否则长远竞争优势最终都将构建在效率上。

以华为为例，很难说华为当年进入电信设备制造行业，其在战略定位上有什么特别优势，但华为却结硬塞、打呆仗，以压强原则一题深入终在20年后做到了全球第一；同样华为2010年左右进入手机市场的决策，其在战略定位上依然没有什么特别的过人之处，但华为硬是以其强大的研发与营销能力在八年不到时间里做到了全球第二。在战略定位上并没有什么特别之处，华为靠什么在2B和2C两个市场都能取得如此瞩目之成就？答案是由中西合璧的强大管理所驱动的独步全球的极致效率。

不谈战略，管理就两个话题，一是用人做事，要点是“以人为本，利他共赢”，其最高境界，是下属虽千万人吾亦往、不破楼兰终不还；一是做事用人，要点是“事成至上，效率为王”，其最高境界是价廉物美且自身利润建构在友商成本之下。

效率有三层境界

第一层，员工用命

如何做？稻盛和夫的人生成功方程式指明了真北。人生成就=思维方式×激情×能力。员工个体层面的效率亦可从这三个因子切入，思维方式主要靠文化和职业化，动力主要由绩效与激励解决，而能力指向员工个人能力，由个人层面的自觉精进和企业层面的学习发展共同解决。

第二层，组织赋能

组织层面的效率，IBM认为由流程、结构和数字技术三者共同驱动，华为的说法是打法、队形和工具，两者表达虽不一，但是内涵却相同。

业务流程就是打法，侧重于做事，包括端到端的分工协同方式和节点之上的做事方法，如果把分工协同比喻成工厂流水线，那么节点上的做事方法则是流水线工位之上的设备。数字技术与工具相对应，要点就是在信息空间中打造出一条看不见的流水线，连接、赋能和替代员工的脑力劳动。从这个角度讲，人类经历的四次工业革命，第一次和第二次工业革命打造的是工厂中看得见的产品加工流水线，旨在连接、赋能和替代人类体力劳动；第三次工业革命和第四次工业革命打造的则是工场中看不见的管理和智力创作流水线，旨在连接、赋能和替代人类脑力劳动。结构和队形相应，表现为组织架构图（Organization Chart），实则是把人和事连接起来的人联网（People Network），和互联网不同的是，人联网的节点是人脑而不是电脑，人联网上传递和加工的对象不是信息而是权力、责任、利益、知识和文化。

以上说法，有些复杂。举三个例子，会更好理解。

第一个例子，是二十世纪初的福特生产流水线，把复杂的汽车生产分解为七千多道工序，把一台汽车的增配时间从12小时压缩到90分钟，而且还大大降低了对员工的要求——上午在农田里干活的人下午就能到生产线上工作，而不需要十项全能的大师傅。

第二个例子，是美团的700万骑手，从接单到交付，包括过程中的路线规划与绩效评估，全部都在线上进行，没有这样的智能流水线，如果沿用传统人管人的方式，即使有管理水平冠绝全球的大师，光管理成本就能把美团给拖死。

第三个例子，是上个世纪末起华为推进的研发流程再造，在此之前中国管理知识型员工的手段加起来，可用胡萝卜、大棒和洗脑等老三样来概括，这些方法在电信设备研发上虽然有用但不够，因为这类研发所需知识复杂、涉及的员工和供应商众多且周期长，华为引入IBM源自西方哲学思维的IPD，使用队形、打法和工具“新三样”重塑研发组织，结合中国传统文化中丰富的用人管人激励人的东方人文思维，中西合璧，完美解决了以知识型员工为主体的组织建设与人才激励问题，从此快马加鞭、一骑绝尘而独步天下。

第三层，模式升维

这里的模式主要指商业模式，虽然商业模式从属于战略层面的选择与创新，但其对效率的影响不但毋庸置疑，而且在很多时候是决定性的。

这里同样举三个例子。

第一个例子是特斯拉在汽车市场开启的硬核盈利模式革命。之前汽车厂商主要是靠卖产品以及后市场的配件与服务，或者利用自身优势地位赚保险和金融生态方面的快钱，但特斯拉几乎以一己之力开启了靠软件赚钱之新路，把车主和车企之间的交易，从之前的一次性低频交易拓展而成为跨越产品生命周期的高频交易。

第二个例子，7-11所开创的围绕目标客户提供能引领客户生活方式的“新零售”，扎根社区，用社会力量服务民生，成为全球最具活动的“传统零售企业”——这里的传统零售是相对于马老师所讲的“新零售”而言。

第三个例子，是陕鼓从2005年开启的服务型制造，规模15年增长了30倍，服务及运营型销售占比从10%不到到超越90%。

效率三层阶，跃迁靠什么？

一般企业靠员工用命，以钱(Money)权(Authority)名(Praise)为诱因，用胡萝卜、大棒和洗脑的“老三样”解决问题。这一类学问，中国人是祖宗，大量潜智写在史书之中。

优秀企业靠组织赋能，用自控(Mastery)、自主(Autonomy)、自在/意义(Purpose)为诱因，向打法、队形和工具“新三样”要效率。这一类学问，根子在西哲当中，于中国99%的企业而言，需要的不是文化自信，而是像上个世纪90年代末的华为和任总一样，睁眼看世界，坚定坚决向以美国代表的西方学习。

卓越企业靠模式升维，即通过商业模式创新在更高维度重新定义效率。这一类学问，难的不是模式创新那一刻的灵感，而是把超越时代五年甚至十年且在旁人看起来是疯子的创意坚定落地——如乔布期所说的，只有那些疯狂到认为自己能改变世界的人，才能真正改变世界。另一个难点是从初发心到站在食物链顶端，始终要有慈悲之心，坚持管理向善和技术向善——要相信和坚信，上帝会而且只会把他的权力和资源交给能荣誉上帝的人的手中。

战略和执行，凡夫见二，智者为一。

模式和效率，亦复如是。